O tome zašto je NIS godinama unazad jedan od najpoželjnijih poslodavaca u Srbiji, za portal Energija Balkana govorila je Natalija Bilenok, zamenica našeg generalnog direktora za organizaciona pitanja.
“Naš slogan je „Budućnost na delu“. On ujedno označava i da smo mi kao kompanija prepoznali da je budućnost NIS-a u rukama mladih generacija. Takođe smo svesni da NIS, sa više od 11.000 zaposlenih, objedinjuje mnogo različitih generacija, da ima dugu istoriju, tradiciju, stabilnost. Svi naši zaposleni su osnovna snaga i energija kompanije. S ponosom mogu da kažem da mladi rado dolaze da rade u NIS-u i da je to rezultat naših sistemskih napora da budemo poželjan poslodavac za nove generacije”, kaže Natalija Bilenok, zamenica generalnog direktora NIS-a, u intervjuu za “Energiju Balkana”.
Da li su programi za mlade novost u NIS-u?
NIS takve programe sprovodi već nekoliko godina. Oni su kreirani na osnovu potreba kompanije, ali pre svega imajući u vidu potrebe mladih ljudi. Pažljivo pratimo sve trendove na tržištu, prilagođavamo se i kreiramo programe koji su odgovarajući za zaposlene na početku karijere i koji omogućavaju njihov dalji razvoj. Trudimo se da privučemo mlade, obrazovane ljude da rade kod nas, a to ujedno znači i da ih motivišemo da ostanu da rade u svojoj zemlji. Takođe, imamo ciljne programe, poput programa studentske prakse „NIS Calling“ kojim smo studentima, koji imaju brojne obaveze na fakultetu, omogućili da 320 sati prakse u NIS-u usklade sa prioritetima na fakultetu. Realizaciju ovog programa smo započeli 2019. godine i zbog njegove fleksibilnosti imamo veliko interesovanje studenata koji žele da obave praksu u našoj kompaniji i da se, nakon toga, zaposle kod nas ukoliko postoji obostrana zainteresovanost.
To nije sve. Tokom 2020. godine, koja je bila posebno teška za sve nas zbog krize koju je donela pandemija korona virusa, otpočeli smo sa programom „NIS Energy”. Reč je o jednogodišnjem, plaćenom programu NIS-a namenjenom motivisanim mladim kandidatima koji svojim idejama mogu da pruže novu energiju kompaniji, a ujedno dobiju šansu da uče i razvijaju se u jednom od najvećih energetskih sistema u regionu. Realizujemo i program „Moja prva plata”, koji sprovodimo sa Vladom Srbije, poput drugih velikih kompanija koje rade u našoj zemlji. „Moja prva plata” nam pruža mogućnost da dovodimo u NIS mlade ljude, koji imaju manje od godinu dana radnog iskustva. Oni svakako donose novu energiju našoj kompaniji.
Takođe, podržavamo studentske organizacije, studentsku zajednicu, konferencije…Time smo postigli da nas mlade generacije u Srbiji prepoznaju. Prema istraživanju AIESEC-a, u kom je učestvovalo više od 4.000 ispitanika, NIS je među tri najpoželjnija poslodavca za mlade. Reč je o značajnom rezultatu za nas i ponosni smo na činjenicu da je naša kompanija već godinama u samom vrhu liste najpoželjnijih poslodavaca.
Kompanija sve veću pažnju posvećuju svom “brendingu” kao poslodavca. Koliko to pomaže u popularizaciji NIS-a među mladim, obrazovanim ljudima, koji se opredeljuju za buduću karijeru?
Najvažniji deo brendinga poslodavca su zadovoljni zaposleni. Oni su ujedno i najglasniji i najbolji ambasadori brenda poslodavca. Zbog toga je naš fokus na tome da imamo zadovoljne zaposlene, one koji rade u prijatnom okruženju, angažovani su na izazovnim projektima i zadovoljni se vraćaju svojim porodicama. Takođe, našim zaposlenima omogućavamo stalni profesionalni razvoj i organizujemo veliki broj obuka svake godine. Uspešne priče naših zaposlenih sa zadovoljstvom delimo i sa zajednicom i sa potencijalnim kandidatima za zaposlenje u NIS-u. Našem renomeu značajno doprinosi lojalnost i posvećenost zaposlenih i to nas izdvaja kao kompaniju. Ali, tako nešto ne dolazi samo od sebe, već se gradi godinama. Svoju HR strategiju smo kreirali 2019. godine i ona je višeslojna. Pratimo šta to znači za naše kolege, koji već rade u NIS-u, a šta za eksterni auditorijum – za kandidate, studente, za potencijalne buduće zaposlene u NIS-u – kako oni gledaju na našu kompaniju. U prošloj godini smo usvojili i Strategiju employer brendinga koja je “produžena ruka” HR strategije. Važno je istaći i da zaposlene za rad u NIS-u ne motiviše samo zarada i da nisu posvećeni samo kompaniji, već su spremni da rade u korist zajednice, jer kompanija realizuje i značajne društveno odgovorne aktivnosti. Kada se sve to ima u vidu, postaje jasno zašto je pozitivni imidž NIS-a nešto što privlači naše buduće zaposlene. Mladima je stalo da rade u društveno odgovornoj kompaniji, koja ima dobru reputaciju i koja ima dobar odnos prema zaposlenima.
Koliko aktivnosti HR službe NIS-a, koju vodite, doprinose u privlačenju mladih, obrazovanih ljudi?
Istina je da je danas tržište rada sve kompleksnije. Kandidati žele za sebe najbolje karijerno iskustvo, priliku da se stalno razvijaju i napreduju. To mogu da dobiju u kompanijama koje rade na inovativnim i zanimljivim projektima, koje stalno organizuju obuke za svoje zaposlene, podržavaju njihov napredak. Našu HR agendu kreiraju upravo oni – naši zaposleni, kao i naši potencijalni zaposleni. Odluke kompanije se zasnivaju na njihovom mišljenju i očekivanjima. Takođe, uvek pratimo rezultate naših kompanijskih istraživanja, ali i onih eksternih, a njihovi rezultati su nam osnova za kreiranje planova i dalji razvoj HR agende. Stručnost je naša najveća snaga, a da bismo bili prepoznati kao eksperti, unapređujemo razvojne programe za naše zaposlene. To znači da mladima nudimo dobre uslove za razvoj. Oni tačno znaju da, kada dođu kod nas, imaju mogućnost da napreduju, da razvijaju svoje kompetencije. Zaposleni mogu da biraju obuke u skladu sa svojim profesionalnim interesovanjima i pozicijom koju imaju u NIS-u ili onom pozicijom kojoj teže. Jasno je da svi mladi ljudi žele da rade na novim tehnologijama, na novim projektima, na atraktivnim poslovima. Kod nas imaju takvu priliku. Čovek, često, kada ode u novu kompaniju, dugo mora da čeka da bi, na primer, mogao biti uključen u neki veliki projekat. Mi mladim ljudima tu mogućnost pružamo odmah.
Koliko NIS ulaže u razvoj i obuke zaposlenih?
U NIS-u smo svesni koliko je za zaposlene, ali i za samu kompaniju i njeno uspešno poslovanje, bitno ulagati u znanje i razvoj profesionalnih veština zaposlenih. Zbog toga konutinuirano ulažemo značajna sredstva, ali i energiju u ovaj segment. Kroz veliki broj internih i eksternih obuka zaposleni imaju mogućnost da razvijaju svoje profesionalno-tehničke kompetencije, menadžerske i liderske veštine, takozvane soft skills, da stiču licence i sertifikate renomiranih institucija. Mnogo ulažemo u razvoj svakog čoveka. Samo u 2020. godini, u saradnji sa eksternim provajderima, organizovano je 2.305 obuka na kojima je učestvovalo 3.366 polaznika. Podršku u proširivanju profesionalnih znanja naši zaposleni dobijaju od vodećih svetskih, ali i najboljih domaćih kompanija. Pored ulaganja u zaposlene ulažemo i u unapređenje kvaliteta obrazovanja u Srbiji. Pre svega, reč je o stipendiranju najboljih srpskih studenata na fakultetima u Srbiji, ali i u Ruskoj Federaciji. Do sada smo stipendirali više od 130 mladih, od kojih je više od 50 zaposleno u kompaniji. Takođe, podržavamo da škole i fakulteti u Srbiji imaju najbolje uslove za rad. Nama je veoma važno da mladi najpre steknu najbolje obrazovanje, kod nas ili u inostranstvu. A posle, kada se naši stipendisti vrate u Srbiju, rade u NIS-u. Tako mi dobijamo nove kompetencije, a Srbija zadržava mlade stručnjake. Politika NIS-a je da nastavimo sa takvom praksom i u budućnosti.
Da li ste ovakvu praksu uveli po uzoru na “Gasprom njeft”?
“Gasprom njeft” uvek podržava ulaganje u mlade, u njihov razvoj, obrazovanje, u nauku. Kao što sam već rekla, sektor nafte i gasa jeste donekle tradicionalan, ali u “Gasprom njeftu” je uvek na prvom mestu razvoj novih tehnologija. U NIS-u se trudimo da idemo u tom pravcu. Kao primer mogu da navedem naš Naučno-tehnološki centar (NTC) u Novom Sadu. To je mesto gde razvijamo nove tehnologije i ekspertize i u kom radi veliki broj visokoobrazovanih stručnjaka, magistara i doktora nauka. Naš NTC blisko sarađuje sa Naučno-tehnološkim centrom “Gasprom njefta” u Sankt Peterburgu. Na taj način razmenjujemo iskustva, tehnologije, znanja. Tokom 2021. godine je, uprkos pandemiji, 27 mladih ljudi bilo na obuci u “Gasprom njeftu”. Oni su obišli i rafinerije u Rusiji, imali su priliku da se upoznaju sa radom u različitim delovima naše matične kompanije. To je značajno iskustvo.
Koliko vas je pandemija onemogućlila ili naterala da se prilagođavate?
Prva pandemijska godina je bila najteža, jer smo bili suočeni ne samo sa koronom, već i sa krizom na tržištu nafte. Naši prioriteti su bili usmereni na zdravlje ljudi i na finansijsku disciplinu. Ali, od obuka nismo odustali. Samo smo ih prebacili na online platforme i kreirali veliki broj takvih razvojnih programa. Takođe, svi znamo koliko je 2020. bila izazovna za sve nas kao ljude. Zbog toga smo kreirali psihološku podršku za naše zaposlene kojima je takva vrsta podrške bila potrebna. Nije tajna da je korona promenila i stil života svakoga od nas, kao i stil poslovanja. Mnogo ljudi je počelo da radi od kuće. To je bilo neophodno. Mi smo sagledavali situaciju i odlučili da taj rad od kuće produžimo u slučajevima gde je to moguće, pre svega u administraciji.
Da li je za kompaniju komplikovano organizovati ovaj vid poslovanja?
Mogućnost rada od kuće je povezana sa samom prirodom posla. Na početku pandemije mi smo za 3.000 ljudi iz administracije odmah, u roku od nedelju dana, omogućili rad od kuće. Moram reći da to nikako nije bilo lako, jer je bilo potrebno organizovati sve u vezi sa internet vezom, računarima, informacionom bezbednošću. NIS, podsetiću, ima poseban značaj za celu zemlju, pa i region – zbog snabevanja gorivom. Naši specijalisti, koji rade u rafineriji ili na benzinskim stanicama, nisu mogli da pređu na rad od kuće.
Zbog toga smo morali da se fokusiramo na njihovu bezbednost. Naša služba, ako pričamo o ljudskim resursima je, poput mnogih kompanija u svetu, uvela fleksibilne oblike rada. Uveli smo „banka časove“,tako da čovek jednog dana radi duže od osam sati ako želi, a drugog dana kraće. Ako pričamo o mladim ljudima, ove je bio veliki plus za njih. Tako uspevaju da održe balans između privatnog života i radnih obaveza. Mogu da organizuju svoje vreme, naravno, sve u skladu sa biznisom, sa obavezama na radnom mestu. Mislim da je ovo posebno važno za žene, da mogu da isplaniraju svoje obaveze u kući i rad za firmu.
Imate li procenu, da li je manje ili više efikasan rad od kuće? Ima li obrazaca koje treba menjati?
Prateći efekte, zaključila sam da je ljudima, jednostavno, bilo potrebno neko vreme da se prilagode radu od kuće. A na efikasnost je uticala i briga za zdravlje, koju su svi imali. Prošla, 2021. godina je već protekla „redovnije“. Međutim, pojedini zaposleni i pored mogućnosti rada od kuće, biraju da dolaze u kancelariju. Svaki rukovodilac zna svoj tim. Na osnovu tih saznanja on može da se sa njima dogovori odakle će ko da radi. Naravno, za dogovor je važno da se ispune dva uslove – da svi budu bezbedni i da se posao obavlja efikasno. Takođe, mogu reći da je korona unapredila našu digitalizaciju, i to u svim pravcima i nee samo na poslu, već i u privatnom životu. Mi sada često koristimo video sastanke, mnogo procesa obavljamo digitalnim putem, što u ovim uslovima unapređuje našu bezbednost. Takođe, digitalizacija je skratila birokratske procedure, veliki broj procesa koji smo realizovali u papirnoj formi sada obavljamo digitalno.
Koliko je digitalizacija doprinela lakšem prevazilaženju problema pandemije?
Dgitalizacija sada obuhvata sve naše delatnosti, kompletno poslovanje. Mi smo digitalizaciju sistemski uveli još 2018. godine. Na primer, pre korone, 2019. godine, smo imali 50 digitalnih projekata, a sada imamo više od 120. To važi za sve biznis oblasti. Imamo sveobuhvatne projekte digitalizacije u oblasti istraživanja i proizvodnje i prerade nafte i gasa, a uveli smo i digitalne aplikacije u maloprodaji. Naš projekat u HR funkciji je SAP projekat koji, u principu, menja način upravljanja ljudskim resursima u kompaniji. Sada je u toku implementacija ovog projekta. Svako će moći da vidi svoj karijerni put – šta treba da uradi da bi napredovao na novu, višu poziciju. Pristup će imati i njegov neposredni rukovodilac. To je princip “talent menadžmenta” – upravljanje talentima.
Mnogo se priča o korporativnoj kulturi. Kako je Vi u NIS-u definišete? Koliko je ona bitna za uspešno poslovanje i pozicioniranje jedne kompanije u privrednom, ali i društvenom ambijentu?
Moje iskustvo, i sada u Srbiji i ranije u Rusiji, pokazuje da je korporativna kultura veoma važna. Dugoročni planovi i ambiciozni ciljevi poslovanja su teško ostvarivi bez korporativne kulture sa kojom se zaposleni identifikuju. Korporativna kultura je uvek kao ogledalo – daje veran odraz onoga što vidi svaki čovek. Teško je govoriti o korporativnoj kulturi, jer je to nešto što osetimo kao zaposleni, posetilac koji dolazi na sastanak, kurir koji u prostorije kompanije donosi poštu ili podizvođač sa kojim sarađujemo. Kultura je kompleksna i osetljiva tema, a mi gledamo da budemo veoma kritični prema sebi i prepoznajemo elemente naše kulture na kojima stalno treba da radimo.
Naročito smo ponosni na novu platformu pod nazivom „Poštovanje pre svega“, koja je 2021. godine dobila nagradu za jedan od dva najbolja HR projekta u Srbiji. Cilj ove inicijative je da neguje kulturu poštovanja i lepog ponašanja na radnom mestu. Na primer, organizujemo radionice pod nazivm „Dnevna soba“ na kojima otvoreno govorimo o izazovima radnog okruženja, a na kojima su uključeni i top menadžeri i svi ostali zaposleni. Na tim radionicama svaki zaposleni može da razgovara sa rukovodiocima. Imamo i praksu izbora najboljeg zaposlenog godine, čime se motivišu ljudi koji su dobro uradili neki projekat.
Nedavno smo usvojili i naše nove vrednosti: inovativnost, odgovornost, transparentnost i stručnost. Svaka ova vrednost je podržana i od top menadžmenta i od srednjeg menadžmenta. Ako pričamo o transparentnosti mi smo, na primer, kada je proglašena epidemija, počeli da na interni portal postavljamo sve informacije o bolesti, broju obolelih kolega, načinima prevencije i zaštite… Zaposleni su mogli i mogu sve da pitaju rukovodioce. Takođe, veoma smo transparentno komunicirali i sa eksternom javnošću. Čini mi se da ta transparentnost unapređuje korporativnu kulturu. Ona ne može da se promeni brzo. Ali, kada ljudi vide da se radi sistemski, korak po korak, stiče se poverenje, i oni to pozdravljaju.
Šta kao HR još možete da uradite?
Pre svega, nastavićemo da ulažemo u lidere koji se fokusiraju na potrebe zaposlenih, na nove okolnosti, na promene koje su česte i sveobuhvatne. Ti lideri imaju dva zadatka – da novine primene u svom radu, kao i da budu podrška svojim timovima u prevazilaženju izazova i lakšem prilagođavanju promenama. Imajući u vidu ta dva zadatka i očekivanja od lidera, kreirali smo nove programe njihovog razvoja, i u okviru njih uveli nove sisteme, od kojih je jedan mentorstvo. Taj sistem je interesantan jer su se menadžeri prijavili da budu mentori, a učesnici programa – zaposleni, mogu da biraju mentora. Svake godine radimo psihološko – sociološko istraživanje. Na osnovu njega se organizuju radionice. Sada kreiramo plan za povećanje ovih aktivnosti za narednu godinu.
Kakav je odnos zaposlenih u NIS-u, koliko stranaca, Rusa, zaposlenih iz Srbije?
Većina zaposlenih je iz Srbije. Među više od 11.000 zaposlenih oko 160 njih su stranci, s tim što nisu svi iz Ruske Federacije. Mi nikada ne delimo zaposlene po nacionalnoj osnovi. Za nas je važna kompetencija i stručnost.
Koliko je u naftaškom biznisu žena?
Pre svega želim da kažem da je za NIS različitost naša zajednička snaga, a ne prepreka. Verujemo da negovanje različitosti pospešuje poslovanje naše kompanije na više nivoa – jača ga raznovrsnim iskustvima, obogaćuje različitim kulturama, pruža raznolikost ideja i pogleda. U skladu sa takvim opredeljenjem, kreiramo radno okruženje u kome se bezuslovno poštuje ravnopravnost svih zaposlenih ili kandidata za zaposlenje u NIS-u. To važi i za pitanja rodne ravnopravnosti. Imamo žena zaposlenih na svim nivoima – od top menadžmenta pa naniže. Najviše ih je u administraciji, ali imamo zaposlene žene i među inženjerima i na bušotinama. Podržavamo sve svoje zaposlene. To se vidi i po tome što smo uveli postepeni povratak na posao po isteku porodiljskog odsustva. Svet sada ide u promene, i to sve brže. U našoj oblasti se to možda još više vidi. A mora se biti ukorak sa svetom. I naša kompanija je uspešna u tome.
