Arhiva vesti
Za Srbiju je institucija nezavisnih direktora velikih kompanija nova stvar u korporativnom upravljanju. Možete li da kažete šta je to nezavisni direktor, zašto je on potreban u Upravnom odboru Kompanije? S. Šekšnja: Nezavisni direktori nastali su kao povratna reakcija ili mehanizam za prevazilaženje onoga što se naziva teorijom zastupanja. U dve reči, smisao ove teorije sastoji se u tome da menadžment često ima svoj pogled na razvoj kompanije, koji se ne poklapa uvek s interesima akcionara. Korporacija je važan element društva i to što se dešava unutar nje utiče, ne samo na vlasnike, već i na zaposlene, kupce, generalno – na sredinu u kojoj radi kompanija. I da bi se izbegle konfliktne situacije i obezbedilo podudaranje interesa različitih zainteresovanih strana – akcionara, klijenata, društva i vizije menadžmenta, potrebni su specijalni mehanizmi. Eto, zato se i pojavila institucija nezavisnih direktora. Po mom mišljenju, uloga nezavisnog direktora je pre svega u tome da bude nezavisan. Mi smo često zavisni, ne zato što imamo loše namere, već zbog pozicije u kojoj se nalazimo. Kada čovek svaki dan, dvanaest sati provodi na radnom mestu, on je svakako obuzet onime što radi, on stvari koje se dešavaju posmatra samo iz jednog ugla, i to onda počinje da upravlja njegovim ponašanjem. U takvoj situaciji potreban je pogled na stvari iz drugog ugla, i nezavisni direktori su i potrebni upravo zato da bi tako nešto omogućili. Vi ste u NISu već više od dve godine, upravo u ulozi nezavisnog direktora. S tim u vezi hteli bismo da znamo – koliko su se izmenile prakse korporativnog upravljanj u kompaniji za to vreme i postoje li neke novine, koje ste upravo vi doneli u korporativno upravljanje? S. Šekšnja: S jedne strane, prakse su se poprilično promenile. U NIS-u su se pojavili komiteti koji prilično aktivno rade. Upravni odbor je počeo aktivno da radi i van granica formalnih sednica – obavljaju se konsultacije i neformalni sastanci na kojima se diskutuje o širokom krugu pitanja. Izmenio se sadržaj dnevnog reda koji razmatra Upravni odbor. S druge strane, proces izmena je prilično dug i, mada su se kod nas pojavili neki novi elementi tog sistema (učešće nezavisnih direktora, komiteti, korporativni sekretar), ponekad se te nove forme i dalje popunjavaju starim sadržajem. Ako govorimo o onim stvarima koje se meni čine posebno važnim, istakao bih rad koji je Upravni odbor počeo u okviru procesa pripreme menadžera koji treba da stanu na čelo kompanije u budućnosti. Mi danas ne samo da odlučujemo, kako je to bilo uobičajeno, koliko bonusa isplatiti najvišem menadžmentu na osnovu godišnjih rezultata, već i gledamo šta se radi po pitanju pripreme sledeće generacije rukovodilaca. Gledamo u kojoj meri zadržavamo one rukovodioce koji rade u kompaniji, kako ih razvijamo. To je, kako mi se čini, važna stvar. Još jedna veoma važna stvar jeste da je Upravni odbor počeo da razmišlja o sopstvenoj budućnosti. Smatram da smo obavili vrlo uspešnu operaciju traženja, angažovanja i sada uvođenja u Upravni odbor novog nezavisnog direktora. To nije uradio menadžment ni akcionari, to je umnogome uradio Upravni odbor u saradnji s menadžentom i akcionarima i to takođe smatram veoma važnim. Da se vratimo na Vaš rad. Kada ste došli u kompaniju, verovatno ste zapazili neka slaba mesta, koja su očigledno postojala u praksi korporativnog upravljanja. Koja su to slaba mesta bila i koliko ozbiljno su uticala na efikasnost rada kompanije? S. Šekšnja: Po mom mišljenju, sama koncepcija savremenog korporativnog upravljanja je bila nešto novo za kompaniju. Bilo je potrebno određeno vreme dok ta koncepcija nije bila shvaćena i usvojena, dok kompanija nije počela da živi po novima pravilima. Mi imamo objektivne poteškoće jer, na žalost, još uvek ne postoji jedan jezik na kome bi podjednako tečno međobno mogli da komuniciraju svi članovi Upravnog odbora. Na početku je to bila velika prepreka, sada smo nekako naučili da radimo u tim okolnostima. Proces razvoja i obuke unutar Upravnog odbora teče neprekidno. Mi usvajamo nove formate rada, razvijamo neformalnu komunikaciju među članovima, više razgovaramo i diskutujemo. U celini, mislim da se efikasnost onoga što se zove proces Upravnog odbora, povećava svakim danom i svakim novim rešenim zadatkom. Da li ste se suočavali sa nekim problemima u toku procesa reformi? Možda u vidu nekog nerazumevanja od strane menadžera i članova Upravnog odbora, možda je bilo aktivnog neslaganja? S. Šekšnja: Čini mi se da je menadžment jedna od pokretačkih snaga koje podstiču upravo reformisanje sistema korporativnog upravljanja u kompaniji, svojom energijom oni nas podstiču na aktivne promene. Mnogi od naših menadžera se dobro snalaze u korporativnom upravljanju, a neki od njih su upravo to studirali. Zato se ne pojavljuju nikakve prepreke na tom putu. Da li ste nekada bili u prilici da se nađete u ulozi posrednika između dva akcionara? S. Šekšnja: Ja imam jasnu predstavu o tome da u Upravnom odboru nema akcionara, već samo njegovih članova. Svaki član ima određeni život izvan Upravnog odbora, ali mislim da ne bi bilo ispravno posmatrati Upravni odbor kao mesto gde međusobno razgovaraju akcionari. Zadatak Upravnog odbora je da kolektivno postupa tako, da se kompanija razvija maksimalno uspešno. Trudim se da se pridržavam ove paradigme i propagiram tu ideju među kolegama. Stoga, pridržavajući se te paradigme, ni u kom slučaju ne mogu da se ponašam kao posrednik između akcionara. Ja mogu biti samo posrednik između pojedinih članova Upravnog odbora. Mi se trudimo da radimo u formatu odbora, a ne u formatu mesta za diskusiju među akcionarima i s nezavisnim članovima koji ih mire. Generalno, da li Vi svoj rad u NIS-u za ove dve godine smatrate uspešnim? I koji su indikatori za to? S. Šekšnja: Naravno, pogledajte finansijske rezultate – to je naš odlično obavljen posao. Ja sam realista i svestan sam da finansijski rezultati, naravno, zavise od mnoštva faktora, među kojima su neki na koje ne možemo neposredno da utičemo. Ipak, želem da verujem da su finansijski rezultati plod i našeg rada. Postoje i drugi procesi koje danas možda ne utiču direktno na pokazatelje profitabilnosti kompanije, ali, po mom mišljenju, obezbeđuju stabilnost NIS u dugoročnoj perspektivi. Prvo, to je samo postojanje sistema korporativnog menadžmenta, poštovanje Upravnog odbora od strane menadžmenta i akcionara. Širenje spektra pitanja kojima se mi danas bavimo. Upravni odbor je počeo da se posvećuje temama dugoročnog razvoja, kao što je stvaranje kadrovske rezerve, strategija zadržavanja rukovodilaca i veza njihovog finansijskog blagostanja i interesa kompanije. Drago mi je da sam deo tog procesa, ne mogu reći da nam apsolutno sve polazi za rukom, ali mislim da je pravac generalno pozitivan. Koje zadatke postavljate sebi u dugoročnoj perspektivi? Čime ćete se u predstojećem periodu baviti najaktivnije? S. Šekšnja: Smatram da obavljanje svakog posla ima neki ograničeni rok. Meni se čini da direktor može da radi efikasno četiri do pet godina, nakon čega bi trebalo da napusti tu poziciju. Zato ću, što se mene tiče, naredne dve godine smatrati poslednjima koliko ću se nalaziti na ovoj poziciji. Pre svega bih svoje napore hteo da usredsredim na dve stvari: prvo – na nastavak rada na stvaranju sistema obnavljanja menadžera koji bi funkcionisao u kompaniji. I drugo – na povećanje efikasnosti Upravnog odbora. Čini mi se da smo zauzeli dobar pravac po pitanju angažovanja stručnih nezavisnih direktora. Smatram da tako treba da nastavimo. Rekao bih da u naredne dve godine nezavisnih direktora mora biti znatno više, i možda bi trebalo da ih bude većina u kompaniji. To je ono na čemu bih hteo da radim. I poslednje pitanje, teoretsko. Da li, po Vašem mišljenju, proces reformisanja sistema korporativnog upravljanja kompanijom predstavlja konačni proces, ili je to proces koji se neprekidno odvija, čije bi zaustavljanje moglo biti kontraproduktivno? S. Šekšnja: S obzirom da je pitanje teoretsko, i moj odgovor će biti teoretski. To zavisi od toga koji period smatrate tačkom merenja. Ako uzmemo tačku merenja od jedne ili dve godine, onda možemo reći da je to konačan proces. Mi možemo sebi da postavimo za cilj određeno stanje do kojeg ćemo doći. Ali ako uzmete stogodišnju perspektivu, onda će proces biti beskonačan, jer će se menjati pre svega neki spoljni zahtevi (korporativno zakonodavstvo je pre dvadeset godina bilo sasvim drugačije nego što je danas). Drugo, menjaće se naše konceptualne predstave, i o ulozi Upravnog odbora se pre dvadeset godina razmišljalo sasvim drugačije nego što se misli danas. Ali menjaće se i ljudi i, hteli-ne hteli, Upravni odbor će evoluirati.
